4 cele mai mari catastrofe de fuziune și achiziții

Beneficiile fuziunilor și achizițiilor (M&A) includ, printre altele:

• Diversificarea ofertelor de produse și servicii
• O creștere a capacității plantelor
• Cota de piață mai mare
• Utilizarea expertizei operaționale și a cercetării și dezvoltării (cercetare și dezvoltare)
• Reducerea riscului financiar

Dacă o fuziune merge bine, noua companie ar trebui să aprecieze, deoarece investitorii anticipează actualizarea sinergiilor, creând economii de costuri și / sau venituri crescute pentru noua entitate.

Cu toate acestea, din nou, executorii se confruntă cu obstacole majore după încheierea contractului. Confruntările culturale și războaiele de gazon pot împiedica executarea corectă a planurilor post-integrare. Se pot produce diferite sisteme și procese, diluarea mărcii unei companii, supraestimarea sinergiilor și lipsa de înțelegere a activității firmei firmei țintă, distrugerea valorii acționarului și scăderea prețului acțiunii companiei după tranzacție. Acest articol prezintă câteva exemple de oferte cumpărate din istoria recentă. (Aflați care este restructurarea corporativă, de ce companiile o fac și de ce nu funcționează uneori în „Bazele concentrărilor și achizițiilor”).

New York Central și Pennsylvania Railroad

În 1968, calea ferată New York Central și Pennsylvania s-au contopit pentru a forma Penn Central, care a devenit a șasea corporație ca mărime din America. Însă doar doi ani mai târziu, compania a șocat Wall Street depunând pentru protecția falimentului, ceea ce a devenit cel mai mare faliment corporativ din istoria americană la acea vreme.

Căile ferate, care erau rivale în industrie amară, și-au dat seama de la începutul secolului XIX până la mijlocul secolului al XIX-lea. Managementul a impus o fuziune într-o încercare oarecum disperată de a se adapta tendințelor dezavantajoase din industrie. Căile ferate care operează în afara nord-estului SUA s-au bucurat, în general, de afaceri stabile din transporturile de mărfuri pe distanțe lungi, dar nord-estul dens populat, cu concentrarea sa de industrii grele și diverse puncte de transport pe căi navigabile, a avut un flux de venituri mai diversificat. Căile ferate locale au servit navetiri zilnici, pasageri pe distanțe mai lungi, servicii de transport rapid de marfă și servicii de marfă în vrac. Aceste oferte asigurau transportul la distanțe mai scurte și au dus la un flux de numerar cu risc mai puțin previzibil pentru căile ferate din nord-est.

Problemele crescuseră de-a lungul deceniului, deoarece un număr din ce în ce mai mare de consumatori și întreprinderi au început să favorizeze, respectiv, conducerea și camionetele, folosind autostrăzile cu bandă largă nou construite. Transportul pe distanțe scurte a implicat, de asemenea, mai multe ore de personal (suportând astfel costuri mai ridicate ale forței de muncă), iar reglementările stricte ale guvernului au restricționat capacitatea companiilor feroviare de a ajusta tarifele percepute expeditorilor și pasagerilor, ceea ce face ca reducerea costurilor după fuziune să fie singura modalitate de a afecta partea de jos. linie pozitiv. Desigur, scăderea serviciilor rezultate a agravat doar pierderea clienților.

Penn Central prezintă un caz clasic de reducere a costurilor drept „singura cale de ieșire” într-o industrie restrânsă, dar acesta nu a fost singurul factor care a contribuit la dispariția sa. Alte probleme au inclus previziune slabă și planificarea pe termen lung în numele administrației și consiliilor de administrație ale companiilor, așteptări excesiv de optimiste pentru schimbări pozitive după fuziune, ciocnire de cultură, teritorialism și proastă execuție a planurilor de integrare a diferitelor procese și sisteme ale companiilor.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats a reușit cu succes băutura Gatorade populară pe scară largă și a crezut că poate face același lucru cu popularele ceaiuri și sucuri îmbuteliate de Snapple. În 1994, în ciuda avertismentelor de la Wall Street că compania plătea prea mult un miliard de dolari, compania a achiziționat Snapple pentru un preț de achiziție de 1, 7 miliarde de dolari. În plus față de plata în exces, managementul a încălcat o lege fundamentală în ceea ce privește fuziunile și achizițiile: Asigurați-vă că știți cum să conduceți compania și să aduceți seturi specifice de competențe cu valoare adăugată și expertiză pentru operațiune.

În doar 27 de luni, Quaker Oats a vândut Snapple unei companii deținute pentru doar 300 de milioane de dolari sau o pierdere de 1, 6 milioane de dolari pentru fiecare zi în care compania deținea Snapple. În momentul în care a avut loc cesiunea, Snapple a avut venituri de aproximativ 500 de milioane de dolari, în scădere de la 700 de milioane de dolari în momentul în care a avut loc achiziția.

Conducerea Quaker Oats s-a gândit că ar putea susține relațiile sale cu supermarketurile și marii retaileri; cu toate acestea, aproximativ jumătate din vânzările Snapple au provenit de la canale mai mici, cum ar fi magazinele de alimentare, benzinării și distribuitori independenți înrudiți. Managementul care a dobândit s-a aruncat de asemenea în publicitatea Snapple, iar diferitele culturi s-au tradus într-o campanie dezastruoasă de marketing pentru Snapple, care a fost susținută de manageri care nu se potriveau cu sensibilitățile sale de branding. Reclamele populare anterior ale Snapple s-au diluat cu semnale de marketing necorespunzătoare pentru clienți.

În timp ce aceste provocări se confruntau cu Quaker Oats, rivalii gargantuani Coca-Cola (KO) și PepsiCo: PEP au lansat un baraj pentru a concura pentru produsele noi care au consumat în urma poziționării Snapple pe piața băuturilor.

În mod ciudat, există un aspect pozitiv pentru această tranzacție flopped (ca în majoritatea tranzacțiilor înclinate): Dobânditorul a fost capabil să compenseze câștigurile de capital în altă parte cu pierderile generate de tranzacția necorespunzătoare. În acest caz, Quaker Oats a reușit să recupereze 250 de milioane de dolari din impozitele pe câștigurile de capital pe care le-a plătit la tranzacțiile anterioare, datorită pierderilor din achiziția Snapple. Totuși, aceasta a lăsat totuși o bucată considerabilă de valoare de capital distrusă. (Pentru a afla cum să compensați câștigurile de capital la nivel individual, citiți „Caută pierderile trecute pentru a descoperi câștigurile viitoare.”)

America Online și Time Warner

Consolidarea AOL Time Warner este poate cel mai important eșec al fuziunii. Warner Communications a fuzionat cu Time, Inc. în 1990. În 2001, America Online a achiziționat Time Warner într-un megamerger pentru 165 miliarde de dolari - cea mai mare combinație de afaceri până în acel moment. Executivii respectivi de la ambele companii au căutat să valorifice convergența mass-media și internetul.

La scurt timp după mega-fuziune, totuși, bula punct-com a izbucnit, ceea ce a provocat o reducere semnificativă a valorii diviziei AOL a companiei. În 2002, compania a raportat o pierdere uimitoare de 99 de miliarde de dolari, cea mai mare pierdere netă anuală înregistrată vreodată, atribuită scăderii de fond comercial a AOL.

În această perioadă, cursa pentru a obține venituri din publicitatea bazată pe căutări pe internet s-a încălzit. AOL a ratat aceste oportunități și alte oportunități, cum ar fi apariția conexiunilor cu lățime de bandă mai mare, din cauza constrângerilor financiare din cadrul companiei. La acea vreme, AOL era liderul accesului la Internet prin dial-up; Astfel, compania a urmărit Time Warner pentru divizarea sa prin cablu, deoarece conexiunea în bandă largă de mare viteză a devenit valul viitorului. Cu toate acestea, pe măsură ce abonații de dial-up au scăzut, Time Warner s-a lipit de furnizorul de servicii de internet Road Runner și nu de AOL-ul de pe piață.

Cu canalele și unitățile lor de afaceri consolidate, compania combinată nu a efectuat, de asemenea, conținuturi convergente de mass-media și internet. În plus, directorii AOL și-au dat seama că know-how-ul lor în sectorul internet nu se traduce prin capacități în administrarea unui conglomerat media cu 90.000 de angajați. Și, în sfârșit, cultura politizată și care protejează gazonul Time Warner a făcut realizarea de sinergii anticipate, mult mai dificile. În 2003, în mijlocul animozității interne și al jena externă, compania a renunțat la „AOL” de la numele său și a devenit cunoscută sub numele de Time Warner.

Comunicări Sprint și Nextel

În august 2005, Sprint a achiziționat o participație majoritară la Nextel Communications într-o achiziție de 35 miliarde de dolari. Cei doi s-au combinat pentru a deveni cel de-al treilea furnizor de telecomunicații, în spatele AT&T (T) și Verizon (VZ). Înainte de fuziune, Sprint a participat la piața tradițională a consumatorilor, oferind conexiuni telefonice locale și de lungă distanță și oferte wireless. Nextel a avut rezultate puternice din partea întreprinderilor, angajaților din infrastructură și a piețelor transporturilor și logisticii, în principal datorită funcțiilor de presă și discuție ale telefoanelor sale. Obținând acces la bazele clienților celuilalt, ambele companii speră să crească prin vânzarea încrucișată a ofertelor de produse și servicii.

La scurt timp după fuziune, multitudinea de directori Nextel și manageri de nivel mediu au părăsit compania, invocând diferențe culturale și incompatibilitate. Sprint era birocratic; Nextel era mai antreprenorial. Nextel a fost adaptat la preocupările clienților; Sprint a avut o reputație oribilă în serviciul clienților, înregistrând cea mai mare rată de transformare din industrie. Într-o astfel de activitate comercializată, compania nu a furnizat acest factor de succes critic și a pierdut cota de piață. Mai mult, o criză macroeconomică a determinat clienții să se aștepte mai mult de la dolarii lor.

Problemele culturale sunt probleme de integrare exacerbate între diferitele funcții de afaceri. Angajații Nextel au trebuit adesea să solicite aprobarea celor mai mari din partea Sprint în implementarea acțiunilor corective, iar lipsa de încredere și raport a însemnat că multe astfel de măsuri nu au fost aprobate sau executate în mod corespunzător. La începutul fuziunii, cele două companii au menținut sediile separate, ceea ce face coordonarea mai dificilă între directorii din ambele tabere.

Managerii și angajații lui Sprint Nextel au redirecționat atenția și resursele către încercările de a face combinația să funcționeze într-un moment al provocărilor operaționale și competitive. Dinamica tehnologică a conexiunilor wireless și de internet a necesitat o integrare lină între cele două afaceri și o execuție excelentă pe fondul schimbărilor rapide. Nextel era prea mare și prea diferit pentru o combinație de succes cu Sprint.

Sprint a văzut presiuni competitive rigide de la AT&T (care a achiziționat Cingular), Verizon (VZ) și iPhone-ul Apple (AAPL) extrem de popular. Odată cu scăderea numerarului din operațiuni și cu cerințe mari de cheltuieli de capital, compania a luat măsuri de reducere a costurilor și a disponibilizat angajații. În 2008, a anulat un uimitor 30 de miliarde de dolari în comisioane unice din cauza deprecierii fondului comercial, iar stocul său a primit un rating de junk status. Cu o marcă de preț de 35 de miliarde de dolari, fuziunea nu a dat rezultate.

Linia de jos

Atunci când au în vedere o tranzacție, managerii de la ambele companii ar trebui să enumere toate barierele pentru realizarea unei valori sporite pentru acționari după finalizarea tranzacției.

• Confruntările culturale între cele două entități înseamnă adesea că angajații nu execută planuri de postintegrare.
• Deoarece funcțiile redundante duc adesea la concedieri, angajații speriați vor acționa pentru a-și proteja locurile de muncă, spre deosebire de a-i ajuta pe angajatorii lor „să realizeze sinergii”.
• În plus, diferențele de sisteme și procese pot face ca combinația de afaceri să fie dificilă și adesea dureroasă imediat după fuziune.

Managerii de la ambele entități trebuie să comunice corect și să campioneze etapele post-integrare pas cu pas. De asemenea, acestea trebuie să fie adaptate la brandingul și baza de clienți a companiei țintă. Noua companie riscă să-și piardă clienții, dacă managementul este perceput și impermeabil pentru nevoile clienților.

În cele din urmă, directorii companiei achizitoare ar trebui să evite să plătească prea mult pentru compania țintă. Bancherii de investiții (care lucrează în comision) și campionii de tranzacții interne, ambii care au lucrat la o tranzacție avută în vedere de luni întregi, vor impune adesea o tranzacție „doar pentru a duce la bun sfârșit lucrurile”. În timp ce eforturile lor ar trebui recunoscute, nu face justiție investitorilor grupului dobânditor dacă în final acordul nu are sens și / sau managementul plătește un preț de achiziție excesiv dincolo de beneficiile preconizate ale tranzacției.